Savaria AutóházÚjdonságok

    Kegyetlenül rácáfolt az élet a Volkswagen illúzióira: teljesen megbukott a két márka együttműködése – alig tudtak eladni pár százat a sikermodellnek szánt autóból, a vevők nem is tudtak a létezéséről. Az Xpenggel létrehozott partnerség sem váltotta be a reményeket. Öt hónap alatt összesen körülbelül 1300 autó fogyott a Volkswagen és az Xpeng közös modelljéből, miközben a ver-senytársak a gyenge piacon is nagyságrendekkel többet adtak el.
    A Volkswagen három évvel azután sem tudta megállítani kínai visszaesését, hogy stratégiai együttműködésre lépett az elektro-mos autókat gyártó Xpeng-gel - írja a Reuters.
    A partnerséget 2023-ban a német vállalat azzal mutatta be, hogy ennek révén gyorsan felzárkózik a kínai piac technológiai és fejlesztési tempójához. Az első közös modell, az ID. UNYX 08 azonban eddig inkább a Volkswagen problémáinak szimbólumává vált, mintsem a megújulás bizonyítékává. A modell 2026 áprilisi bevezetése és augusztus vége között havi átlagban mindössze 267 darabos értékesítést ért el. Ez rendkívül messze van a vállalat eredeti tervétől, amely havi 3622 jármű eladásával számolt.

    Az öt hónap alatt tehát összesen körülbelül 1300 autó fogyott, miközben a versenytársak ugyanebben az időszakban nagyság-rendekkel jobb eredményeket produkáltak. A Xiaomi YU7 modelljéből közel 57 ezer, míg a Zeekr 7X típusából több mint 21 ezer darabot adtak el.

    A gyenge piaci fogadtatás különösen érzékenyen érinti a Volkswagent, mert Kína korábban a konszern legfontosabb profitfor-rása volt. Egykor a csoport nyereségének közel fele származott az országból, ma viszont már csak mintegy 10 százalékot tesz ki.

A kínai pozícióromlás a Volkswagen teljes globális válságának egyik fő oka, és hozzájárult a vállalat fennállásának legnagyobb átszervezési programjához.

    A Reuters által megszerzett dokumentumok és iparági interjúk szerint a problémát nem csupán egyetlen modell sikertelensége képezi. A Volkswagen felismerte ugyan, hogy a kínai vásárlók egyre inkább a magas szintű szoftveres megoldásokat, az intelli-gens vezetéstámogató rendszereket és a gyors fejlesztési ciklusokat keresik, de a vállalat nem tudta ezeket a felismeréseket ver-senyképes termékekké alakítani.

    Az UNYX 08 induló ára mintegy 34 260 dollár volt, miközben a hasonló árkategóriájú kínai konkurensek fejlettebb funkciókat kí-náltak. A Xiaomi például fejlett szenzorrendszerrel, a Zeekr pedig gyorsabb töltési technológiával jelent meg a piacon.  
    A termékproblémákat tovább súlyosbította az értékesítési stratégia. A Volkswagen nem a hagyományos, több mint 3000 keres-kedésből álló hálózatán keresztül árusította a modellt, hanem elsősorban a jóval kisebb Volkswagen Anhui hálózaton át. Több forrás szerint emiatt sok potenciális vásárló nem is tudott a modell létezéséről. A Volkswagen elismerte a hálózat korlátozottsá-gát, ugyanakkor közölte, hogy az Anhui-értékesítési rendszer már 166 értékesítési pontra bővült és együttműködik más VW keres-kedőkkel is.

    Az Xpeng-együttműködés ugyanakkor csak egy a Volkswagen számos próbálkozása közül a kínai piacon. Az elmúlt években a vállalat több területen keresett helyi partnereket, beleértve az akkumulátor-technológiát, a szoftverfejlesztést, az autonóm veze-tést, a töltőhálózatokat, sőt még a repülő autókkal kapcsolatos projekteket is.  A kezdeményezések azonban kudarcba fulladtak vagy jogi vitákba torkolltak. A Reuters felidézi a korábban megszüntetett repülőautó-programot, valamint a kínai Du-Powerrel lét-rehozott gyorstöltő-hálózatot fejlesztő vegyesvállalat problémáit, amely a részvényesek közötti konfliktusokhoz és bírósági eljá-rásokhoz vezetett.

    A Volkswagen 2022-2023 körül a vizsgálta a lehetőségét egy együttműködésnek a piacvezető BYD-val is, mi több szó volt róa, hogy a Jetta egyes modelljeinek alapját akár a BYD technológiája is adhatta volna. A tárgyalások azonban nem vezettek megálla-podáshoz. Hasonlóképpen felmerült a Leapmotorral való együttműködés is, velük azonban végül a Stellantis kötött megállapo-dást.
    A Reuters forrásai szerint a Volkswagenen belül ezt a kínai partnerségi stratégiát sajátosan „házasság és válás” megközelítés-nek nevezték: a vállalat helyi cégekkel lépett szövetségre annak érdekében, hogy elsajátítsa technológiájukat és tudásukat,  majd később önállóan folytassa működését.

A gyakorlatban azonban ez a stratégia nem hozta meg a várt versenyelőnyt...